关于宝洁公司的成功案例分析精选2篇

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关于宝洁公司的成功案例分析精选1

“宝洁公司的分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道，紧密地分销渠道成员关系，超深度的终端渗透以及严密科学的分销渠道管理都是令到业界称道的。”宝洁公司首创层层分销体系，克服了以前日化企业单一渠道的销售方式。比如说这个企业单一以批发市场再到零售店的，还有的是以公司的办事处的形式，或者是在当地找一个大的代理商由他去向下面去铺货等方式，至于说铺货的程度和深度怎样，很多企业自己缺乏掌控，而且没办法将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应该到的受众和终端。

八十年代开始，由于中国改革开放政策的实施，产业经济和商品流通市场日渐繁荣，我国消费者刚刚走出了商品配售的商品短缺时代，随着人均收入的逐渐提高，广大消费者，特别是中国城市消费群体对于日用洗化产品的需求日渐旺盛，逐渐开始走出商品短缺时代的肥皂+肥皂的家化产品格局，进入肥皂、香皂+洗衣粉的家用日化品时代，而当时我国的农村消费者还把肥皂作为唯一的清洁用品，一些偏远的地方甚至还继续保留着使用土皂角的习俗。当时的中国日用化工产品市场，基本全部被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌，以及其他一些地区产品(其中有很大一部分是过去生产肥皂的油脂化工厂)所充斥。另外也有为数不多的一些进口日化产品在一些高档的商场、百货大楼和免税商店出售，但由于品牌认知，主要是购买力的原因，购买量较少。

宝洁到达中国之前，就花了很多钱、花了很长时间对中国市场进行调研，聘请了许多专家，有国外的研究亚洲问题和研究中国市场的专家，还有从中国到欧美去留学的本地学者，同时包括了采用来中国旅游的方式、商业考察的方式，经过数年的时间来了解亚洲和中国这个市场的特征，对其收入情况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等，针对中国的特殊情况和一些具体的数据量化后，于是，宝洁公司便将他们在欧美市场已经比较成熟的分销体系的框架整体移植过来，省下了建设这个框架的费用，根据中国的国情作了局部的调整。

有人说，宝洁来中国就带了一摞软盘，和一张空白支票，他的生产线是中国的、人力也是用中国的，厂房也是用中国的，宝洁的分销体系是整体移植过来的，那么到了中国之后，通过进一步的挖掘和了解，说觉得我对中国了解了，就了解中国消费者了。当时宝洁用很高年薪聘请专家来到中国，大量与中国的市场和非市场人物接触。通过他们的视觉来了解中国市场特征，来研究中国消费者喜欢什么样的日化产品，喜欢在哪买产品，用途是什么、买的理由有哪些，最信服他们的是什么?如这“白猫”洗衣粉为什么喜欢买?为什么喜欢买金鱼?在哪买?是在商店还是在百货商场?是在小卖店还是在批发市场?是在专卖店还是在外汇商场?层层分级，哪些人在哪买?

宝洁的领导层未雨绸缪。在进入中国的时候，并不是像我们看到的九十年代中期或者初期才开始关注农村市场，实质上，宝洁公司早在80年代中叶就把目光瞄准中国农村，这个人口占全国人口百分之八十五的市场，他们在来中国之前就定下要精耕细作。而且从那时起，就已经陆续的进行过对乡村市场的接触和测试。

宝洁公司还有一个非常大的特点，任何一个策略都不会轻易地实施，必须经过专家论证和市场测试。宝洁公司充分研究消费群体，包括消费喜欢什么样的包装，喜欢什么样的颜色等等，为建立分销体系之后全面铺开。宝洁测试者分销体系是否适合当地的特征，是否能够有效地渗透到终端，是否能够覆盖更多的消费者和潜在消费群体。在进入中国最几年来，宝洁除了建立坚固的后台之外，整个测试分销体系就在进行，他们开始分区域的进行测试然后去调整。

1、宝洁竞争战略

作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下竞争战略来维护其品牌的领导地位。

(1)了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。

(2)长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。

(3)产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。

(4)质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。

(5)占领产品两翼阵地。。宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。

(6)多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。

(7)品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己著名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。

(8)大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。

(9)朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。

(10)有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。

(11)生产效率。宝洁公司作为著名的营销公司享有盛望，作为生产商它也是声名卓著。该公司花费巨资发展和改善生产经营，使其产品成本在全行业中处于最低水平。

(12)强硬竞争。宝洁公司总是使用大棒逼迫入侵者就范。为了通过促销活动打垮新的竞争品牌，阻止他们在市场上站稳脚跟，花费巨资也在所不惜。

(13)品牌管理系统。宝洁公司首创品牌管理系统。每一个品牌都由一名经理全面负责。许多竞争者仿效这一系统，但是总比宝洁公司逊色一筹。因为该公司多年实行这种系统，以使这种系统大加改善。

2、提高核心竞争

宝洁公司利用信息技术缩短需求相应实践，减少需求预测偏差，提高送货准确性和改善客户服务，降低存货水平、缩短订货提前期，节约交易成本，降低采购成本、促进供应商管理，减少生产周期，增强企业竞争优势、提高顾客满意度。

3、竞合战略

宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心;华北，以北京为区域中心;华东，以上海为区域中心;西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心(Regional Distribution Center)，并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。

确定合作的战略后，宝洁公司一直以来在帮助和关心分销商的发展。这种合作意味着合作双方在地位上的对等。为了帮助分销商提高这种地位，宝洁公司一直在帮助分销商，人员培训，高效沟通，投资于分销商的信息系统等等无不体现这种帮助。

当然，宝洁公司也提供了满足市场需求的产品和服务。制造商一定要在消费者的理解，产品的开发及质量保证，有效地消费者沟通上下功夫，这样的产品和服务才会有竞争力，分销商才乐意帮助产品的分销和推广。

还有一个重要的环节是要建立强有力的销售经理队伍，帮助制造商更好的与分销商沟通。宝洁公司和分销商沟通的重要桥梁是客户经理。她非常注重这支队伍的建设，从招聘，培训和激励方面都是不遗余力。宝洁公司的客户经理都具有很好的敬业精神，工作主动性，富有创新精神，追求领导能力，富有团队精神和高超的沟通技巧，而且常常在工作中善于抓住重点。就是这样一批年轻的客户经理队伍帮助了宝洁公司和分销商的胜利。

关于宝洁公司的成功案例分析精选2

一、案例概要

(一)案例来源

本案例来自课堂学习教材，案例内容详见附录资料。

(二)案例背景概要

宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。公司内部，差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”，一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。。宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。被招聘的员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念和强烈而坚定的义务感。企业的基本原则构成了其文化内涵，基本原则表明了公司对差异性的重视，这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。

19世纪90年代，宝洁公司女性员工流失严重，经过一番调查研究成立了“女性发展特别小组”并且开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目，基本上，女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题并重新包装了“家庭友善津贴”以及其他一些公司已经提供，但许多员工还不知道的福利项目。通过一系列措施，女性发展特别小组的努力已经开始奏效，女员工的流失现象减少了。内部调查还显示：女性的工作满意度提高了，相当数量的女性被提升到了管理高层，比1992年的5%提高了许多。此外，在1998年，宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。

宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则，在1998年后期，再次提高了这个“门槛”的高度。在“组织2005”行动计划中，宝洁公司总裁强调了三个不断提升的目标：扩张、创新和速度，速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基

础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。

二、案例分析