我国家电行业现状分析4篇

因此，从连锁店数量上瞧，大局限是通过输出品牌、治理、侍候以及文化的传播往“整编〞，构建一个一体化的“大苏宁〞。

重在治理

治理是苏宁的核心竞争力。

苏宁在市场、营销、物流、侍候、信息系统的综合治理方面差不多形成一整套运作模式和治理体系。

例如，苏宁从事侍候的职员最多，占全部职员的２／３，这２５００多人分布在全国５０多个连锁侍候中心。

“侍候提供商，侍候经销客户，侍候消费者〞是苏宁的经营理念，做流通确实是根基做侍候。

苏宁在市场、营销和物流方面也形成完整的体系，而且全部实现ＥＲＰ计算机系统来治理。

资金流、信息流、物流构成一个一体化的后台治理系统，而连锁店确实是根基前台的零售店。

苏宁现在有５０多家连锁店实施了门店治理系统，各地零售店进、销、调、存、配及侍候各流程数据实时传到后台系统处理，因此连锁店开业仅仅是第一步，接下来是连锁店与苏宁的物流和侍候体系对接。

苏宁最终的目标是把１５００家店变成综合电器多媒体店，消费者进进多媒体店，展现的不是有限的样品，而是丰富的产品线和侍候菜单，消费者点击即可完成购物。

苏宁年初建了一个“中国电器网〞网站，那个网站今后是连锁店与总部之间ＢＴｏＢ电子商务的信息枢纽。

“计算机化〞是苏宁解决连锁体系治理最重要的手段。

苏宁的优势显示

在“白家电〞方面，国美不可能比苏宁价低，不管科龙依旧松下、美的，苏宁的销售规模比国美大得多，它的进价可不能比苏宁低。

要是市场需要，苏宁能够少赚甚至不赚，当生存开发出现危机时，苏宁会贴近市场制定一个价格，因此这是最下策。

苏宁以侍候推进连锁，通过侍候落低本钞票，制造效益，价格不是占据市场的惟一途径。

苏宁是以卖空调见长，空调固有的个性和特点，决定它不可能像彩电那样——小厂家急功近利，不计后果地生产。

一些真正谋求长期开发的厂家，一定会为空调留有余地，毕竟空调只是半成品。

因此小厂家可不能特别快形成气候，只是为了提高知名度尽快切进空调市场进行炒作而已，一旦真正进进空调市场，它们会理智的。

像TCL、格兰仕，喊得特别凶，真正进进了却特别慢。

华凌、苏宁联手打天下

往年１２月底，国信华凌集团和苏宁电器集团在北京公布消息，将结成战略联盟，共同出击北京市场。

据透露，国信华凌集团将强势出击全国市场，与苏宁电器集团共同投资成立目前国内较具规模的专业家电营销公司———北京华凌电器销售公司，合力拓展市场。

这次华凌—苏宁战略结盟后，显然能提高双方的竞争力，也有助于彼此迅速拓展市场的需要。

有关人士分析，由于国信华凌集团多年来一直局限于广东市场，尽管其产品品质和制造能力在中国家电企业中属上等，但因缺乏网络，特别难走出广东市场。

而具有全国网络的苏宁电器显然能助事实上现全国扩张的战略目的。

另外，国信华凌集团的良好产品也同样有助于苏宁迅速拓展外地市场和树立口碑。

因而这种联盟极有可能是双赢的结局，同时也将对国内家电厂商产生强烈冲击。

苏宁两头扩张

在空调业，苏宁的碍事力是举足轻重的。

往年5月间，国内空调价格战打到紧要关头，科龙集团总裁王国端亲赴南京与张近东密商。

随后，科龙华宝空调全线产品陡然平均落价18％，业内哗然。

10月，乐华总裁吴少章亲赴苏宁，商量强推乐华空调事宜。

现在，苏宁电器年销售额超过40亿元，一直在综合家电销售商中名列前茅。

据称，1999年12月开业的苏宁电器大厦，日营业额一直维持数百万元，成为南京家电商场的领头羊。

在苏宁所有的大型商场里，是不准许任何厂家促销员进驻的，甚至连产品的货架位置、如何摆放也大都由苏宁来决定。

在那个相对中立的第三方平台，它依旧能够自如地做到想“火〞谁就“火〞谁，这确实是根基“营销本钞票〞！相信空调大佬们一定深谙此道。

事实上，苏宁在业内的地位也不是一朝一夕确立起来的。

从1993年开始，作为流通领域巨头的苏宁和上游制造商之间的关系几经曲曲折折曲曲折折折折折。

1993年的空调淡季，苏宁以预付款的代价，从春兰和华宝那儿拿到了极为优惠的条件。