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国美、苏宁经营策略分析
国美要紧经营策略
立足北京，开发全国性家电连锁网络
“立足北京，开发全国性家电连锁超市〞是国美电器早在1998年就确定的开发战略。
在过往两年里，除接着稳定北京市场外，国美已成功攻进天津、上海、成都和重庆市场。
往年12月份，国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开业，并以每周一家的速度在两地接连开业，且每一次新店开业在当地都吸引了成千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机，从而在当地形成家电销售高潮。
现在，国美在成都已开设3家门店，在重庆开设了4家门店。
到2003年，国美将在全国开设150到200家连锁商城，年营业额将突破200亿元。
这种规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。
统购统销形成了跨地区的优势。
“坚持零售，薄利多销＂的经营方式
从1987年在北京的一家小店开始，国美一直坚持零售、薄利多销。
它不是以追求单件商品的高利润为主旨，而是依靠规模化的经营，落低本钞票，从而加速企业的开发。
国美电器在1987年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店展。
但国美的开创者眼光独到，确立了一条缘故此：坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。
当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利特不多，靠层层批发，搞条子就能够挣钞票。
然而国美坚信：不久的今后中间商会没落，零售市场将越来越重要。
随着业绩的增长，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直截了当接触，搞包销制。
国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。
国美提出包销时对比微小，家电的量谈下来了，但如何样消化？他们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中缝大王〞。
这种手段解脱了“坐店经营〞的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。
低价位曾是国美最吸引顾客的一个杀手锏。
低价位的实现从哪里进手？国美的答案是销量的提高。
销量的提高呢？答案是薄利。
好比当初卖进口家电，有的商家价格加得高，而国美只加三四个点就卖了。
当国美对国产、合资品牌家电有了一定销售能力和经验后，便以承诺销量直截了当与厂家合作。
销量越大进价越低，进价越低销量越大，勤进快销以销定进是国美实现良性循环的秘诀所在。
除此之外，国美的低价位最终决定于其新的业态模式：
a、连锁经营。
b、专业特色，国美经营家电已有十几年的历史，深谙此道，在产品品类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。
所有的广告所有的精力都投到家电上，事实上力确信要强于商场的家电部。
c、超市运作，国美一方面让样机、货品堆积在店内，方便顾客视听筛选，另一方面以自己的资金实力包销某些匹配或型号，让利消费者，将资金及时兑付厂家。
国美的本地化扩张模式
国美认为扩张的本原是本地化策略，国美在成都、重庆开分店时招的上至经理下到店员根基上本地人，所有新职员必须到京集训、实习，国美总部从不外派人员对当地主管者指手划足。
这也能够喊做人治与法治的结合，用更熟悉当地环境、人文并有人际本原的本地人治理，而他的武器确实是根基230多页的“国美法＂。
在规模上，国美在一个地区只求6—8家店的规模，然后配一个配送中心兼库存来储运、储存，随时依据需求调货配送，而每家店要有20辆侍候车为顾客送货上门。
与知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系
国美电器常务副总经理何炬讲，要作全国最大的专业家电连锁企业，国美成功的保障之一确实是根基与众多知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系：一是由于规模大，被厂家视作大零售商，因此能得到低于批发商价格的进价；二是售后侍候得到厂家支持，许多侍候承诺由厂家关怀消化；三是价格体系得到保障，厂家每次大的落价，国美所有库存商品都会按新价销售，返利政策连续。
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国美家电轰炸机进军因特网
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