我国家电行业现状分析4篇

最终经销商因无利可图逐渐失往对厂家产品经营的信心。

2．严格操纵市场零售价格，维护终端价格的统一

多头批发最轻易爆发价格战，因此操纵市场零售价，维护零售价格的统一关于稳定市场、增强经销商的信心尤显重要。

如春兰、海信空调在一些区域的销售工作只注重做批发商销量，对价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使其转为主推其他品牌。

天津某电器店1999年主推的是春兰、科龙等空调品牌，现已改为主推美的和格力的产品。

缘故是厂家采取了严格的零售价操纵措施，对违反价格协议的经销商进行严厉惩罚，保卫了零售商的利益，增强了他们信心。

3．协调好通路成员之间的冲突

区域内的多家经销商代理，轻易产生通路成员间的冲突。

有纵向的：即上级批发商与下级经销商之间的冲突；也有横向的：即同级批发商之间的冲突。

这种冲突必定不利于通路的培育和提升，造成通路资源的内耗和对成员的失控。

如天津某品牌产品，其批发商之间为了争夺下级经销商成员，搞政策外承诺，采纳不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又做乱了市场。

因此厂家要对通路成员间的冲突进行协调，要害是要掌握好协调的力度和适度，使经销商进进良性竞争状态，而不是恶性竞争。

4．制造新的合作模式

在区域多家代理制中，为了能够从全然上典型经销商的行为，培育好通路网络系统，稳定市场，最终提升销量，厂家与经销商之间能够走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共同进股、设立销售分公司的做法。

如格力目前在一些区域正在采纳这种新型合作方式。

具体做法是：销售分公司改造成由集团控股、当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同进股的独立法人公司。

如此形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定、操纵市场零售价格区域内窜货咨询题，作为经销商也情愿主推本品牌

区域总代理制模式

区域总代理制的具体做法是：在每个销售分公司所管辖的区域内〔一般为一个省〕分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家代理的一级批发商〔该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货〕。

一级批发商在每个二级都市指定惟一的二级批发商，二级都市所有零售商全部从该市二级批发商进货。

三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级都市的二级批发商进货。

区域总代理制由于只有一家总批发商，厂家在发货、价格操纵、做终端市场、广告促销等方面相关于采纳多家批发商模式来讲，对比轻易治理。

一是厂家与一级批发商关系紧密，出现咨询题轻易协调解决；二是厂家在某一区域的销售业务全部由一家代理，对代理商的业务状况和要求对比重视，而作为代理商来讲，经销利润极其丰厚，积极性高，也会把代理品牌作为主推品牌；三是便于零售价的操纵和防止区域内窜货。

但区域总代理制也有它的弊端：一是厂家在销售上较依靠于批发商，轻易受批发商的挟制；二是相关于多家代理，总代理商没有经销的竞争压力，会把营销目标从重销量转向重利益，致力于猎取最大的自身利益，从而导致下级经销商的利益受损，不利于提高展货率、终端网络市场的渗透力和建设，更不利于销售量的提高；三是某些有实力的零售商会因为与总代理商有旧怨而不愿经营该品牌。

鉴于此，区域总代理制模式下的操纵要掌握以下几点：

1．选择好经销商

厂家在选择独家代理总经销商时，要考虑经销商的市场覆盖能力和与下级经销商的关系，同时也不可小瞧经销商的信誉和对厂家的忠诚度。

如南京某公司是中国最大的空调器批发商，科龙空调在南京的销售任务量是个亿，该总代理只签了个亿，它在南京市场只占有50%的市场零售份额，南京八大商场占有其余的50%。

由于八大商场与其关系对立，矛盾极深，不愿经销该公司总代理的品牌，科龙在南京市场另外的亿缺口只能靠区域销售分公司自己往开发网络，寻其他经销商来托“盘子〞。

2．合理确定总代理商的销量任务

厂家在给总代理商定目标时，不可盲目加量，因为一个区域一个品牌的市场容量有限，要是厂家以年终丰厚的返利作引诱，当本地市场无法消化这些量时，越区销售造成的窜货便在所难免。

3．防止总经销商截流利润

相关于多家代理而言，区域总代理制轻易出现总经销商截流利润、政策放不下往现象。

如此一方面会造成产品市场价位高居不下，失往竞争力；另一方面又会碍事下级经销商的利益，挫伤其销售积极性。

如某品牌空调在天津的一级代理商，得到厂家个点的返利，利润空间特别大。

但为了短期利益，总经销商只放出往～3个点。

引起下级经销商的不满。

对此，厂家为了鼓舞二批及零售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量，另外给予～2个点的销售奖励，使厂家处于被动局面。

4．加强终端网络操纵

由因此独家代理，厂家对销售通路的操纵能力相对较弱，轻易受制于总经销商，其主动权根基是掌握在经销商手中。